Wing On (Holdings) Ltd, The

中华人民共和国宣告成立後，该公司的内地分店由政府接手，标誌著香港持久蓬勃兴旺的开端；对永安而言，更是进入黄金时代的前奏。

50年代，中国爆发内战，很多企业家和技术劳工迁到香港，促进了本港製造业的发展。因此，郭志一说：「香港经济起飞实际是在50年代。那时，香港经济以至企业都蓬勃发展。」

中国在1970年代後期推行开放政策，大量香港工业迁往内地，带动本港经济重心转移。

郭志一说：「工厂一下子全变为住宅。自此，房地产开发商就成为市场的最大参与者。」

永安提供一站式服务，由衣服以至家电都一应俱全。过百年来，该公司的优质产品一直满足香港市场所需。

他说：「在60、70以至80年代，香港普遍市民的生活并不富庶。因此不论是一件衬衫还是一双鞋子，他们都著重货品的耐用性和质量。」

直到90年代，永安经营14家分店，总零售面积接近一百万平方呎。随著零售业顾客开始追求品牌，形势开始有所转变。90年代後期，沙士和亚洲金融风暴为全城带来沉重的衝击。多家知名百货公司亦与香港同步经历盛衰。然而，永安透过审时度势，与时并进，成功抵过时间的考验。

该公司於是削减分店数目，而由於公司自置门市（包括位於上环的旗舰店），故不受租金上涨影响。

线上购物的兴起是该公司较近期的挑战。惟郭志一指出，线上和线下购物不再限於单向流动。

他表示：「现时全球出现一个有趣现象，就是大型网上商店都计划开设实体店。」数码巨擘如亚马逊和阿里巴巴正寻求开设实体店，并声称要消除线上线下零售的差异。

对永安来说，这代表公司要开拓网上购物业务。他说：「现时，我们有团队正为开发网上业务忙得不可开交。一旦完成设置，连同我们原有的实体店和物流团队，便可融合线上和线下的业务。」

多元化事业

很多香港人或会说，永安陪伴他们成长。而这番话对郭志一来说，实在再适合不过了。他作为永安创办人之一的孙儿，表示「终生」效力公司。

他小时候，每逢圣诞旺季都会在玩具部帮忙。他在美国完成学业後，加入永安银行，直至1980年代银行被接管。他亦曾於集团旗下的酒店、百货公司及海外投资部门工作。

郭志一先後担任集团内的不同岗位，由此可见永安并不只是一家百货公司，而物业就是郭志一的重点业务之一。

他说：「除了百货公司，我还要管理海外投资。我们在澳洲和美国都有物业，因此须密切留意当地的商机。儘管我们资金充沛，但仍很难成事。」他表示，要判断房地产的最佳入手时机极其困难。

郭志一和两名兄长都积极参与永安的业务，而他们的儿子，即第四代传人，也在永安工作。还有第五代传人，只是他们年纪尚小，仍未加入公司。

郭志一称：「经营家族生意有很多忌讳。」他指出，集团跟许多家族企业一样，都倾向避险。

他说：「我们喜欢投资房地产，因为置业较有保障。物业有其价值，可供出租，以支付按揭。」公司亦偏好选择在法治制度与英国相近的国家营商。

他说：「好的方面是对我们有所保障；坏的方面是没有增长，局限公司发展多元业务。」

永安采取避险的策略，得以历久不衰。然而，这并不代表公司管理层亦贯彻同样作风。

郭志一打理永安集团的业务之馀，还开设了创新的个人业务，在香港开办人工室内龙趸养殖场，并於澳洲购入一个孵化场。

他说：「不论是问责性还是可追溯性，养殖龙趸的业务都获世界自然基金会认可为可持续的养鱼业。」

这种养鱼方法相当崭新，郭志一可说是业界先锋。

他说：「我大概是世上少数将人工室内饲养规模化的人。」

从1930年代的经济大萧条、到後来的抗日战争、暴动及沙士疫症，永安在家族成员的领导下，不仅能够抵住重重衝击，且业务亦得以稳步发展。

郭志一表示：「管理线十分重要。当你的家族日渐壮大，就会衍生出很多不同的团队管理公司。」

因此，有时或须减持业务。在该公司悠久的历史中，也曾经历过像永安银行终止营业等恶耗。

他说：「由於其中一名家族成员管理不善，以致银行经营困难，最後被接管了。经过此事，集团的管理架构也有所转变。」

郭志一忆述，1980年代与兄长一同管理公司时，他们的父亲已离世。

他说：「我们就像给掉进深渊里，没有任何人可倚靠。所以有一点很重要，就是我们的儿子跟我们不同，我们现在仍可在旁扶他们一把，管理架构也就更牢固和稳定。」

永安作为本港商界的支柱之一，当然也是总商会的会员。该公司早於1948年便加入总商会。

郭志一说：「说到底，总商会代表商界的利益。」总商会与政府的联繫及对决策者的影响，对企业尤为重要。他续道：「我认为企业有总商会代为发声是好事。」

公司名称：永安有限公司

总商会会员编号：HKW0093

创办年份：1907