Melchers (HK) Ltd

美最时早于1994年进驻缅甸，这也许反映了该公司有十足信心应付具挑战性的市场。不过正如Lindner指出，这正正是他们的专长──在不同的贸易方之间寻求交易方法。

「假若营商环境复杂或充满挑战，我们正可助你一臂之力。生活过得太称心合意的话，便没有人再需要我们了。」

本地化及远见

美最时的核心概念之一就是「入乡随俗」，无论身处何地，该公司都会采用当地企业的管理方式经营。

「我们不会在周一的早上接到德国总部的来电，向我们下达工作指令。公司信任我们对这些市场的认识，并放眼长远发展。」

这种远见也体现了该公司的一贯作风。尽管Lindner两年前才加盟，年资尚浅，可是大部分同事都已在美最时任职了二、三十年。

他说：「我们不像其他公司般，每隔几年就把员工调往另一分行。我们认为人际网络是员工的优势所在，因此，当你在一个市场扎根愈久，你的商业网络就愈佳。」

该公司集中经营多项核心业务，而它们之间却各不相干。Lindner解释：「我们从事工业产品，即设备、材料、备件、化学制品，也经营采购，并提供相关服务。我们还提供奢侈品。」

公司尤其擅于协助德国中小企的工业产品寻找出口市场。在这方面，美最时提供的服务包括直销产品、物色合适的生产基地及售后服务。

随着环球贸易环境不断演变，美最时也配合时势，将业务重心转移至服务业。

Lindner表示：「我们并不是买入一个放满产品的货柜，然后将之转售图利。因此，与其说我们为典型的贸易公司，不如说是服务供货商和业务促成者更贴切。」

家族企业

Anton Friedrich Carl Melchers于200多年前创办业务以来，至今仍有部分家族成员参与其中，包括执行合伙人兼股东Nicolas Helms，以及两名驻守亚洲的非股东。

现时，美最时以执行合伙的模式经营。「也就是说，所有合伙人都要入股公司，而不能继承家族的股份。」

Lindner认为，公司得以屹立至今，全因愿意不断作出调整，因时制宜，即使曾经历内地财产全数被充公等灾难事件。

他解释：「所有资产都化为乌有。我们曾经在中国拥有庞大资产──我们为可口可乐提供首部充填机、有自家品牌矿泉水，至今仍是中国最知名饮用水品牌之一，我们还在长江经营航运公司。」

然而，自第三方加入董事局，并实行企业的经营方式后，该公司得以重振实力。美最时审慎行事的态度也使其经得起无数的风浪。

Lindner说：「公司鲜有作出重大变革。你不会看到我们在没有涉足的领域进行重大收购。对于进军新领域，我们倾向审慎和保守。」

美最时近日的增长来自收购德国和亚洲其他企业。该公司也对新合伙模式表示欢迎。

「公司一向对有意寻求合作的企业家、新营商意念、共同成立公司及一起扩展业务抱持开放态度。我们预视这些情况未来会更常出现。」

香港基地

中国内地是美最时最大的亚洲市场。那么，在香港设立总部有何重要性？

他说：「这是一大难题。我必须承认，公司大部分业务都在中国，因此我常常在想：公司何以需要香港？」不过，与美最时合作过的公司均对公司总部设于香港表示赞赏，原因总离不开香港资金自由流动、法制健全，以及可自由获取信息。

Lindner于1996年初次来港。九年后，他返回欧洲，并取得工商管理硕士学位，然后于2009年再度来港。他曾从事电讯及服装等行业，而他的多元背景正是一大吸引之处，适逢当时美最时正为香港办事处物色领导人选，遂把他招揽旗下。

对Lindner来说，这个职位的吸引之处在于大部分时间都用于实地考察工作及与客户和供货商会面。他还十分欣赏总公司的不干预政策。

「我个人非常欣赏美最时对员工的信任。我们在工作上享有高度的独立自主性，公司不会进行微管理。」

有别于Lindner曾任职的部分公司常犯简报失误的问题，美最时采取高效的工作模式──如果你需要作出重大决策，德国总部在翌日就可给你答复。

美最时不仅是本港历史悠久的公司， 也是总商会的资深会员。该公司自1869年加入总商会以来，一直活跃于本地商界。

Lindner表示：「我们的业务架构定位为一家本地企业。我们既是一家德国公司，亦是一家本地企业，希望能够互相扶持。」总商会提供平台，让志同道合的人士互相认识，探索新概念，例如大湾区倡议。

「大湾区将为香港带来巨大的转变，总商会可为我们会员提供有关协助，我们也可帮助总商会其他会员。」